制造业竞争白热化对生产工艺提出严峻考验
从上世纪八十年代亚洲正式成为世界制造中心以来，中国在世界上的制造核心地位得到逐步彰显，以长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济圈等为代表的沿海地区已经成为了世界的制造中心。
但是，以市场扩张为中心的经济全球化带来了世界性的经济结构调整，全球性产业结构重新调整和分工的趋势越来越明显，发达国家加快了工业化向信息化转变的步伐，同时也催动了中国的制造业转变。
尤其自2008年以来，作为基础经济产业的制造业进一步受到时间、地域、环境及劳动力价格上涨等因素制约，制造中心渐趋由中国内陆地区向外转出，这也同时导致了此次浪潮下中国的部分制造业企业出现了生存危机，例如沿海地区的很多企业因为受到该地区土地使用数量的限制、或是劳动力成本高涨等压力而迁出或倒闭。正因为这些企业以劳动密集、低附加值为主，企业的自主创新能力弱，缺少品牌优势，导致生存能力较弱。即便对于成功迁出的企业，由于内陆地区的交通设施、产业配套等的不完善，由此制造工艺的提升仍是包括迁移企业在内的所有制造型企业所要面对的严峻考验和挑战——同时也是针对环境污染、劳动力上涨、地域限制的最关键解决方案。谈及精益生产，最典型案例莫若丰田公司，“丰田精益生产模式”在全世界得到赞扬。也让坚持导入执行精益生产的其他企业取得长足进步。例如笔者先后辅导过的天津美克国际家私、掌上明珠家具集团等等就是中国家具行业精益生产的先行者和佼佼者，并用其业绩证明了中国家具制造的未来必须携手精益生产。
提升制造能力中国家具业出路所在
家具制造业，是典型的低技术含量、人力大于机力的行业，在行业内还没有核心技术的现阶段，应对外部环境恶化的能力主要还依赖于内部管理，确切的说企业必须具备以下特质才能有出路：
1：定制生产能力：如何更贴近客户，创造出增值产品及服务并最终在满足客户需求的同时实现企业盈利，这就需要企业在营销模式、创新思维和领导能力、企业文化建设等方面有所建树，即一种新的商务模式。
2：精益生产：从制造方面来说，工厂必须尽可能实现自动化，消除制造浪费，以获得最大的生产效率，提高劳动生产率来有效降低成本；人力的稳定是企业降低培训成本、提升制造能力、获取创新力的关键，这些都源于精益管理。
3：产业链和专业化细分：引用国外一部管理学著作中一句话：“链化优势是指地理上接近的、互相关联的一群机构，在领域内协同发展，通过共同利益和互补性联系在一起促进区域或行业经济发展”，资源整合利用促进了企业专业细分和深化，这在提升制造能力方面起到了不可或缺的作用。
反倾销案胜诉美克家私选择精益制造
以天津知名企业美克国际家私为例，他的发展带着传奇色彩：1990年公司注册成立，1993年在新疆建厂；1997年应国家发展天津滨海新区大好政策，建立新工厂，从此一发不可收拾，以一年建立一个新工厂的速度不断复制。2000年公司在上海证券交易所上市；2002年进军国内零售市场成立国内罕见的拥有独立店面的美克。美家直销店面。2004年，在天津已拥有6个工厂，再加上新疆的2厂，8个工厂共有员工1万多名员工。这一年，对他们来说也是很不平凡的一年，应对美国木质卧房组家具反倾销案，他们胜诉了，实现了全国唯一“零关税”。
正是2004这一反倾销胜诉案件，让美克上下思想为之一震，他们开始苦苦思索：一是，目前，我们只能承认在中国家具行业内部，我们是优秀的企业，但以其它行业为标，以国际为准，我们绝不是卓越的企业家具企业，那么如何从优秀走向卓越？二是，二十年的发展对于国内目前仍存活的很多家具企业来讲并不是很久，涉足家具制造领域的企业三十年的也大有人在，但反观这些企业的过去，几乎个个步履维艰，为什么会有如此的反差？
痛定思痛，美克决心找出一条出路，实现工厂从“制造”向“智造”转变，“精益生产”这一管理工具正是在这一背景下进入其视野——在2004年，家具行业实施精益生产的企业微乎其微。笔者也正是在这个时候成为了服务美克美家的的咨询顾问团队成员之一。管理咨询的执行从2005年初开始，2005年～2008年导入和成功实施精益生产项目被美克称为其集团发展史上的“重要里程碑事件”。
以除尘为核心九个分厂同时推进5S
2005年3月，顾问团队开始进驻工厂，咨询顾问团队的4位顾问分成新疆工厂2位顾问师，天津工厂2位顾问师。其中，笔者负责天津的9个工厂精益生产的全面实施辅导（2005年的时候，天津已经从6个厂增加到了9个厂）。组织架构是以董事长亲自挂帅，任精益生产推进委员会主任，而负责全面事务推进的是家具制造事业部总经理——这位总经理当时已全面掌管着新疆和天津的11个厂，因年少有为而在集团公司有“少帅”之称。
执行期间，每个工厂的厂长为第一责任人，同时选择一位悟性较高的干部作“精益生产推进先锋”，负责和顾问师对接，传达顾问师的指示，协调各工段并落实顾问师的工作安排。顾问师在样板工厂讲解的每一个方法，每一个技巧都需要“推进先锋”回到各厂去协调落实，然后顾问师再到各工厂检查和督导。美克开始导入精益生产之前，也在实施5S，但这一5S是停留在表面，有通道线，有区域指示牌等，没有触及到5S的真正核心。按照事前制定方案，2005年第一年，以5S现场管理和品质管理为核心进行。而5S又以消除现场顽疾灰尘，区域规划和物品工具的定位管理，以及营造改善氛围这三件事为核心。经过顾问师的悉心指导和企业管理干部的坚决执行贯彻，5个月时间，员工的改善热情得到了极大的发挥，成功的创造了一个可以与电子企业现场环境相媲美的制造环境。对此，企业董事长感叹：没想到我们的员工这么聪明，没想到我们的能力这么强，没想到我们的精益推进团队这么优秀。
焦点课题攻关专注改善产品品质
由于美克90％产品出口欧美，产品品质被放在了第一位。在5S贯彻的基础上又开始导入实施“品质”焦点课题改善，解决常年困扰制造部门和品质部门的品质慢性病，多发病。所谓焦点课题攻关，是站在科学思维的模式上去现状分析问题，解决问题，固化成果的一种系统而科学的改善方式，这对广大管理干部来说也是第一次。
第一轮品质课题是由推进办公室统一下达“解决实木产品碰划伤焦点”课题，由各厂的厂长亲自主抓，工厂的品质科长负责实施步骤计划制定和全面协调工段的执行。通过5个月的顾问指导和全体改善，天津区9个工厂中8个工厂改善幅度都下降60％以上，品质改善的成功，也说明，只要专注于改善品质，员工的智慧是层出不穷的。
2005年天津和新疆两区共有改善提案23468件（含水平展开），其中天津区19225件，新疆区4243件。改善涵盖了吸尘改善，效率提升，安全，品质提升，材料节省利用，加工工艺改造，可谓是硕果沉沉。
在2005年取得品质焦点课题改善的基础上，2006年开始，各工段自立课题，制定实施计划书提交给推进办公室会评审，评审通过后，自主开展课题，此次，课题全面覆盖了品质各方面，“再战碰划伤”、“封边脱胶”、“节疤修补不良”、“流油”、“手感不良”、“抽屉缝门缝不良”、“色差”、“包装错漏件”等等……，全部由掌握课题推进方法技巧的各工段自主推进，顾问师实施半指导方式。近10个月的时间，两轮焦点课题实战下来，天津区共实施焦点课题50个，品质得到改善，产品又上了一个新台阶，而最重要的，是广大基层的管理干部掌握了工业化思维模式，通过对数据统计，分析，得到改善的焦点和方向，通过现场制造因子的把握分析，寻找发生根源，按照计划去改善，以及如何巩固改善成功，学会了如何系统解决问题的方法。
2005年3月～2006年6月，1年多的时间里面，“改善”这个词深深的植入了美克这个企业的心脏和血液里。改善氛围得到极大的推广，自发的工厂与工厂之间的评比，工段与工段的评比，班组与班组之间的评比，各厂的改善看板，改善长廊里面都是员工自主制作的，展示着他们自己的改善成果，改善心得，改善风采，他们在行动着，他们在快乐着，他们在享受着改善。
消息传得很快，很多周边包括河北的小型家具企业知道后，都来以各种诱人条件挖这些精益改善的精英们。对此，美克推进委员会办公室主任幽默地说：如果能将精益生产带给这些小家具厂效率大步提升，也算是我们为中国的家具事业做的一个贡献。
工艺领先行业至少5年
在5S和品质改善成果的基础上，2006年下半年又顺利导入实施效率改善课题，在此同时，由于制造部门的焦点课题改善牵引着制造部门走在了前面，职能部门也不甘落后，采购部，设计部，人力资源部，通关部，后勤部等等这些部门也请求顾问师的支援，自发的进行焦点课题改善，“玻璃交付率提升”、“工艺文件差错率改善”、“人力招聘速度提升”、“通关效率提升”、“仓储运输成本降低”等等焦点问题成为各职能部门的改善议题，这时候，笔者才感觉到真正的全面开花的喜悦，也深深被美克这个企业的改善文化打动。
改善需要持续的进行，2007年～2008年初，将制造管理改善进一步向综合部门及关联机构延伸，设计并行开发和供应商4M变更管理项目开始实施，打造了美克这个本来就很优秀的设计团队，设计时间缩短，打样时间缩短，打样时需要的模具，品质标准，加工难易度等都得到不同程度的改善，新产品从设计到大批量生产的时间缩短45％。新产品设计时间的大幅缩短，让美克这个企业更上一层楼，新产品不断被设计出来，制造出来。
而供应商的4M变更管理的精益推进，就是顺应了“拉动式”模式——美克已经在不断前进了，他也会拉着他们的合作伙伴，他们的供应商不断前进，带动供应商的现场管理，一起更好得跟上美克的脚步。至2008年3月项目结束，笔者的顾问团队撤出美克时，美克工厂已经培养出了很多自己内部的精益生产推进人才，并能够自主推进和实施先进的现场管理。按照某高层人士的说法：就家具行业的生产工艺和生产管理来说，我们美克已经把东莞的家具行业甩开了至少5年的距离。
据称，2009年，有位日本商人到美克天津工厂参观，每一道工序，每一块改善看板，看时一语不发，看后一个劲的竖起大拇指，久久不愿放下。自从2002年进军国内零售市场以来，美克•美家以很快的速度在坊间，国内同行及消费者开始认知，总结出一句评价：“一直被模仿，从未被超越”。
为企业变革而努力才有企业的未来
IBM公司为了给企业未来准确把脉，每两年都会做一次全球CEO调查，在最近一次调查中得出了如下
结论：
一是全球大多数企业都受到了变革的冲击，许多企业为跟上变革步伐而不断努力。
二是客户的要求不仅仅停留在对产品本身的要求上，已经在创新上、服务上及个性定制上提出了更多要求。
三是全球三分之二的企业在寻求和实施创新，使企业独具特色。四是企业与企业间的更广泛合作正在普及，从而更有效的推动业务设计能力及变革能力的提升。精益生产管理不仅让丰田公司创造辉煌，永载历史史册，也让坚持导入执行精益生产的其他企业取得长足进步，单从家具界来讲，天津美克国际家私等通过率先导入实施精益生产，并用结果充分证明：中国家具制造的未来必将携手精益生产，从“制造”走向“智造”。